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Como acelerar o encaixe P

1 a 2 semanas - início

1. √Č preciso quantidade: mais de 100 entrevistas. Descoberta de clientes: quantidade, velocidade e gera√ß√£o de insight. Os empreendedores tendem a seguir uma narrativa de relato: ‚ÄúIsso o que eu vi, e aqui est√° mais do que eu vi‚ÄĚ. √Č preciso traz√™-los para uma narrativa mais objetiva e empreendedora: ‚ÄúIsso aqui o que eu vi, e aqui est√° o que isso significa.‚ÄĚ

2. Aquisição do hábito de atualizar os modelos e frameworks. DECKS/ RECORDS devem servir para a discussão do grupo.

3. As entrevistas com clientes n√£o s√£o opcionais. E precisam ser cont√≠nuas. SurveyMonkey e outras ferramentas de pesquisa on-line, enquanto potencialmente fornecendo insights e aprendizados valiosos, N√ÉO CONTAM para as quotas semanais de entrevistas. Esse tipo de pesquisa n√£o traz a profundidade necess√°ria para esse momento. Chamadas de v√≠deo 1x1 s√£o ok, e telefonemas tamb√©m pode fazer o trabalho (mas n√£o vamos valorizar tanto). O foco √© mostrar a efic√°cia da entrevista presencial, onde as equipes podem explorar o n√£o-previsto no script, pegar sinais visuais e rea√ß√Ķes das pessoas.

4. As hip√≥teses precisam ser transformadas em fatos. N√£o h√° fatos dentro de universidade/ laborat√≥rio/ escrit√≥rio. Ap√≥s essas entrevistas come√ßarem, teremos v√°rias equipes contemplando piv√īs significativos em torno de suas hip√≥teses originais √† medida que refletem sobre o feedback honesto que receberam.

Após as primeiras entrevistas os times vão ver que não foi um processo fácil e devemos valorizar quem conseguiu chegar perto da meta (20 entrevistas) e devemos provocar quem ficou muito aquém do esperado. Devemos fazer isso no coletivo, pois isso é um impulsionador.

As startups B2B sempre vão trazer a dificuldade das entrevistas. Neste momento não devemos aliviar, e é preciso provocá-los em conversas com o círculo de influência onde eles terão mais acesso (ex. Estagiários e Trainees).

3 a 4 semanas - acelerando insights

Problemas em relação ao Customer Segment (CS) (e entendimento do problema):

a. A maioria dos estudantes pensam que em clientes como usuários e estão confusos em relação a diferença entre usuários/ pagadores/ influenciadores e etc…

b. Pergunte a eles se eles conseguem desenhar um dia na vida do seu consumidor. Se eles n√£o conseguirem, ent√£o diga a eles que eles n√£o sabem suficiente sobre o consumidor.

c. Use suas cr√≠ticas para dirigir as reflex√Ķes principalmente na rela√ß√£o das dores que os seus diferentes consumidores poderiam ter, os ganhos que est√£o buscando e quais os ‚Äújobs to be done‚ÄĚ (JTBD) que eles precisam fazer. Relacione isso √† jornada e fa√ßa perguntas que mostre a eles que eles precisam entender mais desse cliente.

d. Eles n√£o entendem o que √© o Arqu√©tipo e a conex√£o disso com o Customer Segment, e como isso √© √ļtil para segmentar qual ser√° o foco. Lembre-se: arqu√©ticpo √© para usu√°rios/ compradores/ influenciadores.

Problemas em relação à Proposta de Valor (VP):

a. As Propostas de Valor n√£o correspondem a cada Segmento de Cliente.

b. As propostas de valor ainda são features do produto/serviço e não um valor conceitual  para o segmento de clientes.

N√£o basta s√≥ entrevistar, tem que preencher os RECORDS com o registro e os DECKS com as conclus√Ķes.

As entrevistas com clientes não são opcionais. Forms do Google, Typeform e SurveyMonkey não contam. Quando estamos no começo da curva (ou até antes), os dados qualitativos muitas vezes importam mais que os quantitativos, que nessa fase são apenas um complemento.

As hip√≥teses precisam ser transformadas em fatos. N√£o h√° fatos dentro de universidade/ laborat√≥rio/ escrit√≥rio. √Č preciso ir pra rua.

Os times precisam encontrar um problema que valha a pena ser resolvido. Isso é o que fará a startup deles iniciar no caminho certo

Eles já fizeram algumas experiências pelas entrevistas. Eles estão percebendo o processo como intenso e devemos acolher sem necessariamente suavizar as metas e os objetivos. Devemos valorizar e comemorar cada aprendizado novo vindo das entrevistas. Devemos fazer isso no coletivo, pois isso é um impulsionador.

Eles devem estar ainda muito focados em entender se as ferramentas, os arquétipos e os JTBD estão corretos. Não entre no específico, olhe, oriente, mas explique a função de ambos e que encontrar as personas corretas e eventualmente escolher um foco pode ajudar MUITO na definição do problema-solução.

Em rela√ß√£o √†s entrevistas eles devem ter feito algo em torno de 30 √† 40. Devemos agora tentar ainda traz√™-los para os 60, por√©m podemos provoc√°-los com rela√ß√£o √† entrevistas de maior qualidade, que far√° com certeza que a taxa semanal caia e que estaremos cientes disso. Lembrem da import√Ęncia de ir em eventos, isso pode economizar muito tempo e trazer muitas entrevistas importantes.

5 a 6 semanas - aprofundando stakeholders

Alguns grupos ainda est√£o com segmentos de clientes muito amplos e com propostas de valores muito gen√©rica. Est√° na hora de come√ßar a fazer algumas decis√Ķes de foco. O reflexo disso deve ser alguns grupos que alegam j√° n√£o estar aprendendo mais tanto com novas entrevistas.

√Č o momento de expandir as entrevistas para todos os stakeholders, principalmente os que agregam vis√£o de neg√≥cio para a solu√ß√£o deles.

Muitos não entenderam a função dos arquétipos, jobs-to-be-done (JTBD) e do petal diagram. Ajude-os a situarem essas ferramentas no empreendedorismo científico.

[ Entrevistas + Dados qualitativos ‚Üź‚Üí Arqu√©tipos ‚Üź‚Üí Jobs-To-Be-Done ‚Üź‚Üí VP ]

ALINHAMENTO SOBRE ARQU√ČTIPOS

Pontos importantes de Personas: (i) S√£o pessoas reais, (ii) N√£o s√£o pessoas ‚Äúna m√©dia‚ÄĚ, mas padr√Ķes de comportamento e (iii) S√£o criadas a partir das entrevistas e da percep√ß√£o de um padr√£o de comportamento dos usu√°rios. (iv) N√£o s√£o inventadas para se adequar ao que o time queria que fossem!

Técnico: 1. Precisamos manter o foco deles em conseguir as 100 entrevistas. Para isso devem estar acima de 40 entrevistas.

2. Eles precisam aprender com os dados quais clientes escolher primeiro e os problemas mais relevantes para os mesmos

3. Eles precisam iniciar (se for o momento) um olhar mais crítico sobre o value proposition (VP) e iniciar alguns testes de hipótese durante as entrevistas.

PARA AS APRESENTA√á√ēES DAS EQUIPES

Geral:

1. Eles precisam estar apresentando progresso de fato

2. Perceba que alguns deles podem estar no ‚Äúvale do desespero‚ÄĚ, confusos e apegados √†s ideias inicias do que acham que deveria ser o problema ou a solu√ß√£o.

3. N√£o desista daqueles que parecem perdidos, mais da metade pode te surpreender

4. Não deixe eles diminuírem a intensidade das entrevistas

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

1. Parabenizar quem conseguiu ir além do arquétipo do usuário/ cliente e expandiu

2. Foco em faz√™-los entender a import√Ęncia dos diagramas ‚Äď fa√ßa perguntas sobre como funciona e depois diga como ele poderia fazer um diagrama disso. Diagramas, esquemas e mapas ajudam o time a conversar entre si e com o coach.

2. Valorizar quem est√° conseguindo extrair insights a partir dos dados vindo do cliente

4. Eles já sabem responder “o que faz seus consumidores interessados" ou "encantados"?

5. Se o consumidor é parte de uma empresa, eles sabem quem é o decisor? qual o tamanho do budget dessa pessoa, com o que ele está gastando hoje e como eles são avaliados individualmente na empresa?

6. Eles conseguem ranquear os problemas e os JTBD dos clientes/ usuários? Sabem qual é mais importante e qual agrega mais valor se resolvido?

7. Para os que j√° est√£o estabilizando, mesmo estando com quase 50 entrevistas, j√° √© poss√≠vel come√ßar a fazer cr√≠ticas e sugerir que eles comecem a testar hip√≥teses da proposta de valor no canvas CS-VP. Provoca√ß√Ķes:

a. As propostas de valores são benefícios gerados a partir dos produtos e serviços ou ainda estão sendo definidas por funcionalidades?

b. Como você pretende testar essas hipóteses de valor durante a entrevista? Já pensou nisso?

c. Tentem mapear e ranquear as propostas de valor que mais interessarem os clientes durante as entrevistas

d. Voc√™ consegue colocar a sua proposta de valor em n√ļmeros? por exemplo: diminuir 30%?

7 a 12 semanas - Encontrando o beach head & preparação para decisão de Manter/ Pivotar

Em relação às entrevistas eles devem ter feito algo em torno de 40 à 60. Devemos agora tentar ainda trazê-los para os 60, porém sempre provocá-los com relação à entrevistas de maior qualidade.

Alguns grupos est√£o come√ßando a ter bons breakthroughs e come√ßam a surgir alguns beach heads. √Č momento de avaliar junto com eles e provoc√°-los a fazer valida√ß√Ķes com algumas √ļltimas entrevistas.

Comunicamos aos grupos que eles deveriam chegar at√© estar focados na meta 60 entrevistas para ter dados e sustentar uma decis√£o de manter ou pivotar. Alguns conquistaram essa fa√ßanha e outros ainda n√£o chegaram perto disso. O ponto mais importante √© que em algum momento devem se iniciar as discuss√Ķes sobre a tangibiliza√ß√£o de prot√≥tipos.

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

1. Ensine o conceito de 'pivotar' e o de iterar ‚Äď e destaque as diferen√ßas. O piv√ī altera o segmento de clientes ou a proposta de valor. Se n√£o mudou nada disso, √© uma itera√ß√£o (incremental).

2. Qual o problema que deverão atacar? Provocar zoom out (o problema é pequeno demais?) ou zoom in (está tudo muito genérico).

3. Qual é o beach head?

Startups podem pivotar!

A partir de agora iniciamos o processo de mudan√ßa de Decks e Records e a primeira etapa consiste em uma reflex√£o importante do time. √Č uma decis√£o honesta se voc√™s querem/ devem MANTER essa proposta de produto ou se voc√™s querem/ devem PIVOTAR e tentar por mais um tempo(inho) encontrar uma proposta de valor que fa√ßa sentido. Sua decis√£o deve ser baseada na rela√ß√£o do problem-solution fit. Perguntem-se:

  • A nossa proposta de valor est√° resolvendo algo relevante e as pessoas pagariam por isso?
  • Eu preciso modificar a minha proposta de valor (minha ideia de solu√ß√£o) para isso? Como?
  • Eu testei suficiente e preciso testar melhor a minha proposta de valor (e a minha ideia inicial de produto) com o meu segmento de cliente escolhido?
  • Qual o maior valor que eles v√™em na minha solu√ß√£o? Quem pagaria por ela estaria disposto √† pagar?
  • Estou preparado para as pr√≥ximas fases ou sinto que ainda faltam entrevistas e gostaria de aprofundar nelas?

A equipe deve refletir pois as próximas fases começam a envolver experimentos e protótipos e fica cada vez mais difícil mudar o foco do projeto. Se você não percebeu que a sua solução não é relevante para ninguém a hora é AGORA de mudar e poupar seu tempo e o nosso de fazer algo que não faz sentido.

Pode ser interessante criar um documento ou apresentação sobre este momento. Sugestão:

  1. Ter no m√°ximo 7 slides (ou o suficiente para apresentar no tempo de uma Flipped)
  2. Trazer (resumidamente) as descobertas, insights críticos e *evidências* encontradas nas entrevistas (Dores, JTBD etc)
  3. Demonstrar e argumentar o BEACH HEAD market
  4. Responder Quanto dinheiro tem na mesa e estimar se "dá negócio"
  5. Trazer qual é a decisão do time (MANTER ou PIVOTAR) e próximos passos

CONDUÇÃO DO PROCESSO

Para quem MANTEVE:

1. partir para desenhar 15 experimentos de baixa fidelidade e começar a testar a solução

2. A partir de agora seguir com os Decks & Records S

3. Nos vemos na próxima Flipped

Para quem MANTEVE mas o coach ainda n√£o est√° convencido:

1. Fazer mais entrevistas para ganhar confiança na decisão e validar hipóteses

2. Continuar nos Decks & Records P até o coach fazer a virada para as próximas ferramentas

3. Nos vemos na próxima Flipped. Podem marcar 1 a 1 com o coach antes se acharem melhor

Para quem PIVOTOU (volta a fazer o processo de teste do problema com o novo mercado/ segmento)

1. Fazer uma correria para mais entrevistas em 1 mês com o novo direcionamento

2. Continuar nos Decks & Records P

3. Marcar Flippeds e 1x1 com o coach

4. Trabalhar muito próximo com o coach para saber quando começar a desenhar experimentos!

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

1. A decisão do time vai dar negócio?

2. A decisão do time foi baseada em evidências?

3. As propostas de valor est√£o claras e baseadas nas entrevistas?

Orienta√ß√Ķes para Condu√ß√£o para os novos Decks/ Records S

Geral:

Agora é o momento de analisar os dados vindos das entrevistas.

Condução do processo

As startups est√£o iniciando o processo de mudan√ßa de Deck e a primeira etapa consiste em uma reflex√£o importante do grupo de voc√™s. √Č uma decis√£o honesta a startup quer/deve MANTER essa proposta de produto ou se voc√™s querem/devem PIVOTAR e tentar pegar mais um tempo para encontrar um produto que fa√ßa sentido.

Sua decisão deve ser baseada na relação do problem-solution fit: A nossa proposta de valor está resolvendo algo relevante que as pessoas pagariam por isso? Eu preciso modificar a minha proposta de valor (minha ideia de produto) para isso? Como? Eu testei suficiente e preciso testar melhor a minha proposta de valor (e a minha ideia inicial de produto) com o meu segmento de cliente escolhido? Qual o maior valor que eles vêem na minha solução? Quem pagaria por ela estaria disposto à pagar? Estou preparado para as próximas fases ou sinto que ainda faltam entrevistas e gostaria de aprofundar nelas?

A equipe deve refletir pois as próximas fases começam a envolver experimentos e protótipos e fica cada vez mais difícil mudar o foco do projeto. Se você não percebeu que a sua solução não é relevante para ninguém a hora é AGORA de mudar e poupar seu tempo e o nosso de fazer algo que não faz sentido.