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Como acelerar o encaixe S

1 a 2 semanas - início

Na fase S, é introduzida uma das ferramentas mais importantes: a Matriz de Amarração. Com a matriz, os times vão propor hipóteses de experimentos, que, junto com os protótipos, vão ser testadas no mercado.

A formula√ß√£o de hip√≥teses √© uma mudan√ßa na mentalidade: na fase de teste do problema, as perguntas eram abertas, focadas em entender em profundidade, sem propor. Agora, na fase S, os times come√ßam a trazer suas hip√≥teses de propostas de valor ‚Äď sempre baseadas, √© claro, no que aprenderam na fase anterior.

Portanto, para resolver a matriz VP - FE (Value Proposition > Features & Engineering) e transformar as propostas em features, devemos usar hipóteses testadas DE VERDADE.

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

  1. A Matriz de amarração traz hipóteses de tecnologia e não de validação da proposta de valor. Use para validar features, afinal o time já deve saber se a proposta de valor está validada antes de experimentar a tecnologia.
  2. O objetivo principal dessa fase √©: PRIORIZAR as 3 (algumas vezes um pouco mais) principais features da solu√ß√£o. Os testes devem dizer ao time o que fazer a seguir ‚Äď ou seja, o que colocar no bakclog.
  3. Tenha certeza de que os times entenderam que devem fazer os experimentos mais simples primeiro, mas sempre com o foco de fundamentar o protótipo final (função crítica), ou seja, eles devem estar interligados.
  4. Por outro lado, se há a oportunidade de um experimento de função crítica, deixe acontecer.
  5. Clientes e experimentos comprados ou negociados são encorajados mesmo para os times menos maduros, independentemente da fase. Nossa prioridade é conseguir clientes!
  6. Podem surgir experimentos de mercado nessa etapa, isso é comum nos times mais avançados. Não devemos proibir ou cortar o time, mas puxe sempre o foco na lógica VP > FE, ou seja, se o teste de mercado trouxer entendimento de solução, melhor. Devemos trazer informação para DECIDIR MELHOR A SOLUÇÃO.
  7. "Eu já tenho um quase-cliente e não preciso tentar validar mais". Se eles já tem isso, ótimo, é realmente um grande sinal, porém é importante que o processo de validação continue. Se esse quase-cliente pular fora, o que acontece? Se o que acontece com ele não acontecer com outros clientes, como o time se sustenta?
  8. "Eu j√° sei a proposta de valor, meu produto j√° est√° desenhado, n√£o posso pular para o prot√≥tipo de fun√ß√£o cr√≠tica direto?" N√ÉO, √© preciso completar etapa e ser√° necess√°rio fazer as etapas anteriores, no m√°ximo, podemos deixar voc√™s fazerem um n√ļmero menor de experimentos do n√≠vel anterior se a consolida√ß√£o dos DECKs estiver MTO boa e consistente. Do things that don't scale!
  9. Confusão entre protótipo e experimento acontece. O experimento é maior e precisa ter a métrica passou/falhou.

O times s√£o provocados a fazer 10 experimentos utilizando o prot√≥tipo de guardanapo. √Č preciso verificar como foram esses experimentos e quais os maiores aprendizados que eles tiraram em rela√ß√£o √† valida√ß√£o da proposta de valor. Como est√£o os registros? Nessa fase eles est√£o buscando early adopters, mesmo que alguns j√° tenham at√© 1 quse-cliente, pelo menos um membro da equipe pode se dedicar a aprender fazendo experimentos com outros poss√≠veis early adopters. Isso vai ajud√°-los a validar se a proposta deles n√£o √© de interesse de apenas uma pessoa.

Parabenize quem conseguir chegar perto do esperado e quem fez o prot√≥tipo de guardanapo e provoque quem teve resist√™ncias e ficou muito aqu√©m do esperado. Devemos fazer isso no coletivo, pois isso √© um impulsionador ‚Äď inclusive postando nos canais gerais para servir de exemplo.

Encoraje representa√ß√Ķes, diagramas, esquemas e l√≥gicas que expliquem o todo e as partes da solu√ß√£o. Para isso, existe o RECORD.

3 a 4 semanas - Experimentos

À esta altura devemos

  • Aprofundar as solu√ß√Ķes e as estrat√©gias dos experimentos;
  • Planejar o desenvolvimento;
  • Ter um alto n√≠vel de intera√ß√£o (e feedbacks) dos grupos com agentes do ecossistema;

1. Orienta√ß√Ķes para Design Sprint

Podemos utiolizar somente as 4 primeiras fases do Design Sprint: Understand, Define, Diverge e Decide para fazer um checkpoint da fase S. Abaixo seguem algumas orienta√ß√Ķes e ideias para essa condu√ß√£o, por√©m os coachs est√£o livres para alterar e/ou improvisar outras estrat√©gias desde que a proposta de explora√ß√£o dos experimentos seja feito da melhor maneira junto com os convidados.

  1. UNDERSTAND
  2. Lightning Talks: √Č preciso que as equipes consigam apresentar os problemas, a solu√ß√£o primeiramente pensada e os desafios que eles est√£o enxergando. Entre as informa√ß√Ķes mais importantes podemos sugerir: os maiores aprendizados das entrevistas, as propostas de valor, as an√°lises competitivas, os mapas de stakeholders (ou petal) e os primeiros experimentos.

    Nessa fase as clusters deverão: (i) Cada equipe preparará um flipchart que mostra como a solução entrega valor para o usuário/cliente. O foco não é em negócio, mas em "como" as equipes enxergam a solução; (ii) Será apresentado a todos; (iii) Durante cada apresentação quem está assistindo anota nos post-its o que não entendeu, ou que acha que não vai funcionar, ou que acha crítico resolver; (iv) ao final cola no flipachart do grupo.

    Fiquem atentos aos cron√īmetro para dar chance a todos explorarem suas solu√ß√Ķes. Cada cluster, devido ao n√ļmero heterog√™nio, ter√° uma divis√£o diferente de tempos.

  3. DEFINE
  4. Design Principles/ Atributos de Design: Quais os 3 principais caracter√≠sticas que sua solu√ß√£o precisa ter? F√°cil de Usar? F√°cil de Aprender? Divertido? Confort√°vel? Quais as 3 principais limita√ß√Ķes e aspectos cr√≠ticos precisam ser resolvidos?

    Cada equipe levanta os pontos cr√≠ticos e discutem sobre ele. Ainda n√£o √© o momento de gerar solu√ß√Ķes, mas de averiguar e ajustar o que o grupo j√° sabe e n√£o sabe. Dividido em 2 fases:(i) Discutir sobre os pontos cr√≠ticos (e desafios t√©cnicos) levantados anteriormente; (ii) Realiza-se uma vota√ß√£o sobre os pontos mais cr√≠ticos e a equipe escolhe os pontos que eles querem levar para o Diverge.

  5. DIVERGE
  6. Processo individual e depois coletivo feito em folhas sulfites. A proposta aqui √© colocar solu√ß√Ķes concretas (exemplos) em UX, sensoriamento e design de produto. Por isso √© necess√°rio colocar em folhas sulfites.

  • Utilizar a din√Ęmica das 8 Ideias em 5 minutos por pontos cr√≠ticos (e desafios t√©cnicos) levantados: Em uma folha sulfite dobrada 3 vezes teremos 8 espa√ßos vazios no formato de grade. Cada espa√ßo deste dever√° conter uma ideia desenhada para resolver problemas cr√≠ticos e propostas de atributos de design levantados anteriormente.
  • Na sequ√™ncia utilizar a proposta de 1 grade ideia em 5 min: Em uma folha sulfite cada participante ter√° 5 min para proposta uma solu√ß√£o para os desafios levantados anteriormente.
  • Ap√≥s o processo individual, para cada grupo deveremos: (i) Para cada ponto cr√≠tico/desafio discutir as melhores ideias; (ii) Processo build on this; (iii) Acabou, passa para a pr√≥xima ideia.

    Feito em roda, usando uma folha de A4 forçando processo visual e não com tanta escrita.

    COMPILAÇÃO DIVERGE

    Cada equipe deverá organizar toda a fase de divergência e trazer pelo menos 3 estratégias diferentes para os próximos passos. Cada estratégia deve trazer mais ou menos o que seria o protótipo de função crítica deles e como eles pretendem resolver os problemas técnicos.

    Nessa fase os convidados e os coaches podem deixar os grupos trabalharem mais sozinhos. Os convidados de deisgn podem dar um suporte maior enquanto os de engenharia podem ajudar com alguma d√ļvida pontual. Podemos utilizar esse momento para fomentar networking entre os convidados.

4. DECIDE

Cada equipe apresenta as estratégias e a crew vota no caminho que acreditam fazer mais sentido e dar resultados concretos.

5 a 6 semanas -Experimentos, projetos e primeiro cliente

A expectativa é que entre essa e a próxima semana eles já tenham conseguido fazer muitos experimentos de guardanapo (salvo alguns grupos em que o mercado não atua em Julho, ex: educação) e iniciado os experimentos de baixa fidelidade.

O primeiro pedido de compra já deve estar em produção e eventualmente vocês devem incentivar o grupo para, em vez de utilizar a reunião mensal obrigatória, utilizar esse tempo para a avaliação do documento pelo coordenador.

Além disso, os grupos precisam ter a sagacidade de utilizar os experimentos como espaços para uma eventual venda. Conseguir clientes é prioridade a partir de agora.

Importante: Existem grupos que têm uma grande incerteza tecnológica, avaliem como eles estão tentando resolver e influenciam eles a buscarem ou novo membro ou um professor parceiro para auxiliar com essa dificuldade.

PONTOS DE REFORÇO

Importante que eles entendam:

1. O que √© um experimento e as gradua√ß√Ķes de prot√≥tipos.

2. A diferença entre o prototipo e o experimento.

3. A função da matriz de Amarração e que estejam usando para validar hipóteses de valor e para ajudar a decidir quais a features são mais importantes.

4. Que eles precisam ter foco em conseguir uma conversão de venda até outubro.

5. Valida√ß√£o Hip√≥teses: √Č preciso aprofundar no desenho da solu√ß√£o, do como entregar o valor que eles dizem que v√£o trazer, e esse como ser testado com o cliente. Eles n√£o podem subestimar esse aprendizado.

6. As hipóteses precisam ser transformadas em fatos. Lembrar que o método científico continua em um outro nível agora e é preciso que eles trabalhem para refletir sobre o feedback honesto que receberam.

PRINCIPAIS D√öVIDAS

1. Em relação aos protótipos:

A) Eu já tenho um quase-cliente e não preciso tentar validar mais. Se eles já tem isso, ótimo, é realmente um grande sinal, porém é importante que o processo de validação continue. Se esse quase-cliente pular fora, o que acontece?

B) Eu j√° sei a proposta de valor, meu produto j√° est√° desenhado, n√£o posso pular para o prot√≥tipo de fun√ß√£o cr√≠tica direto? N√£o! √Č preciso completar etapa e ser√° necess√°rio fazer as etapas anteriores. Como exce√ß√£o, podemos deixar fazerem um n√ļmero menor de experimentos do n√≠vel anterior se a consolida√ß√£o dos DECKS & RECORDS estiver muito boa e consistente. Do things that don't scale!

C) A Matriz de amarração traz hipóteses de tecnologia e não de validação da proposta de valor. Se o time está ainda testando proposta de valor, precisa avaliar se estão realmente consistentes.

D) Confusão entre protótipo e experimento, o experimento é maior e precisa ter a métrica passou/falhou. O protótipo é a parte tangível, interativa, aquela que o cliente mexe, usa, reclama, pede mais. O prototipo é o que usamos para testar a PV com experimentos!

2. Em relação ao encaixe de PV-FE (DECK):

A) As Propostas de Valor às vezes não apresentam diferencial claro e tangível para o problema levantado. Use a Curva de Valor para deixar mais clara a diferenciação.

B) Uma proposta de valor pode ter mais de uma feature. Cuidado! Provoque sempre de 3 a 5 features como foco, sendo 5 apenas para que 2 possam ser eliminadas.

C) Faça perguntas, em relação ao fit, que provoquem: “qual feature da sua proposta de valor vai fazer isso?"

7 a 12 semanas - Primeiros perrengues com protótipo

A expectativa é que eles realizado e aprendido com os experimentos anteriores. Além disso, é esperado que eles já estejam amarrando as pontas para, no mínimo, um early adopter. Há times que "já têm" early-adopters. Nesses casos, provoque a venda ou uma PoC.

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

1. Que os experimentos s√£o essenciais e que esse aprendizado nos experimentos de valor que v√£o gerar dados para sustentar o pedido de compras.

2. Foi possível fazer um ranking das features, da principal para a menos importante?

3. A amarração precisa fazer sentido e estar conectada na validação de hipóteses de valor do PV-FE. Todos os encaixes estão certos?

4. Os projetos bem feitos s√£o essenciais para a engenharia e para o pedido de compras.

5. Como o time está se organizando? Conforme vamos avançando na solução, entra a operação e com ela a complexidade de execução. Continue usando o DECK para organizar as conversas e o time (Sprint Planning/ Review)

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

Em relação aos protótipos:

  1. Experimentos sem hipóteses e hipóteses sem entrevistas não têm sentido. O processo tem um motivo para ser assim. Provoque sempre: "o que o time acha?" (hipótese) e o que tem que fazer para ter mais certeza? (experimento). Por isso não é qualquer experimento aleatório e sim aquele experimento que tem fundamento no que o time descobriu na etapa anterior.
  2. Podem estar assustados e não sabendo se organizar em equipe. Novos membros e divisão de tarefas mal feita. Provoque-os de como eles podem se organizar para se reunir e entregar o que precisam entregar. Aqui valem referências de processos ágeis, kanban, etc.
  3. Se a sua solução não mudou NADA até agora, algo está errado. Provavelmente seu time está fazendo algo para vocês mesmos e não para clientes.
  4. Se você não testou NADA até agora, algo está errado.
  5. N√£o subestimem o prazo de entrega, montagem, e envio das coisas.
  6. Não é pra desenvolver, hardware ou software dentro de uma sala por mais de 1 semana sem sair pra testar com clientes e usuários REAIS.
  7. √Č comum os times dizerem que "est√° construindo os √ļltimos detalhes antes de testar com o cliente". N√£o existem √ļltimos detalhes porque o prot√≥tipo "nunca acaba!"

13 a 14 semanas -Negócio vazio não para em pé

A ideia √© trazer mais temas que entram na esfera de neg√≥cio no super-mega-early-stage. Ou seja, vamos nos concentrar em temas relacionado √† relacionamento com clientes, vendas, posicionamento e provocar de leve quest√Ķes de backstage e opera√ß√Ķes inciais. O que significa backstage? Significa que precisamos saber o m√≠nimo de como a coisa vai funcionar pra "n√£o se ferrar demais".

Em paralelo à essa reflexão de negócios eles precisarão terminar a construção do protótipo e conseguir um cliente pagante.

PERGUNTAS/ PROVOCA√á√ēES

Algo interessante para explorarem:

1. Ir a campo e conversar com as pessoas é essencial.

2. Utilizar uma metodologia ajuda a ter foco e priorizar o que importa.

3. Disciplina e frequência de encontro com equipes e coordenador gera motivação intrínseca e isso faz a gente avançar.

4. Uma coisa é o protótipo, outra é o produto. Se fossem pedir 100 unidades, como seria produzido? Se fossem entrar 2000 usuários, como se comportaria o software e o servidor?

5. Se alguém perguntasse o que o time tem hoje, qual o estágio atual, qual seria a resposta?

Trazer uma reflex√£o sobre o que est√° por vir:

1. Agora é começar a pensar em negócio. Em alguns meses vamos colocar isso de pé de maneira madura e consistente.

2. Os protótipos vão ajudar a alavancar a primeira venda. Ter esse resultado é essencial, não percam de vista.

3. Eles j√° deixaram de ser estudantes e de agora em diante a pegada depende muito deles.

4. Vai ser difícil, mas recompensador.